INTRODUCCIÓN

Para
definir una posición frente a lo negociado en el tema de
textiles, en el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y
Centroamérica (TLCEUCARD), es conveniente reconocer que sus
efectos no son homogéneos, y que deben examinarse desde
diferentes sectores y dimensiones.  La pregunta que puede guiar
la reflexión es:  ¿a quiénes favorece y a
quiénes perjudica el acuerdo sobre textiles en el TLCEUCARD? 
La respuesta se ha dividido en las siguientes cuatro dimensiones,
precisamente para diferenciar esos diversos ámbitos o sectores
sociales:  la producción para el mercado interno, el
desarrollo industrial y nacional, los trabajadores y las trabajadoras
y las grandes corporaciones transnacionales. 

Pero
antes de pasar a la respuesta, es necesario identificar algunos
elementos que ayudan a comprender mejor cuál es la situación
de la industria de prendas de vestir en Centroamérica (que es
la que, en realidad, interesa) y cuáles son sus vínculos
internacionales.  Con ello se podrá contestar la pregunta
que se formula con mayores elementos. 

1.        
LA INDUSTRIA DE PRENDAS DE VESTIR EN CENTROAMÉRICA

1.1     
La entrada de Centroamérica en el mercado internacional

La
transformación, que lleva a la conformación
internacional actual de la industria de prendas de vestir, se inició
en la década de los cincuenta -y, sobre todo, sesenta- del
siglo pasado, cuando la producción proveniente de Japón
empieza su inserción en el mercado estadounidense.  Ya
entonces algunas empresas de esta última nacionalidad empiezan
a contratar producción en Japón y a relocalizar sus
plantas dentro de Estados Unidos, en búsqueda de fuerza de
trabajo barata y no sindicalizada.  Por su parte, el gobierno de
ese país logra el primer acuerdo con Japón, en 1957,
para limitar las importaciones provenientes de este último. 
En las décadas siguientes los países que ingresaron en
el mercado estadounidense fueron Hong Kong, y luego Corea y Taiwán. 
En los noventas México y China se convierten en los
principales abastecedores de ropa a Estados Unidos, y entonces los
países de la llamada Cuenca del Caribe también tienen
una participación importante en ese mercado[1].

Las
empresas estadounidenses de esa rama enfrentan la competencia
extranjera a través de la búsqueda de productos que
requieren lotes pequeños y costura compleja[2];
la fragmentación del proceso productivo y el desplazamiento de
todo o parte de éste, dentro o fuera del país; la
subcontratación de parte de la producción; y la
racionalización de la producción con innovaciones
tecnológicas o con nuevos sistemas productivos[3]. 
Estas estrategias empresariales son acompañadas de medidas
tomadas por el gobierno de Estados Unidos y por la Organización
de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).  El
primero continuó estableciendo mecanismos -que ha llamado
arreglos- para limitar las importaciones de prendas de vestir de su
país.  Uno de los más conocidos es el Arreglo
Multifibras de 1974, que establece una serie de cuotas de
importación, y se concreta a través de arreglos
bilaterales.  Este arreglo es sustituido por el Acuerdo de los
Textiles y el Vestido de la Organización Mundial del Comercio
(OMC), de 1994, que define un proceso de eliminación de cuotas
en 10 años, que terminaron al finalizar el año 2004.

Para
las prendas de vestir provenientes del Caribe se han aplicado medidas
arancelarias que eliminan impuestos sobre los componentes producidos
en Estados Unidos.  El requisito ha ido volviéndose más
restrictivo ya que, en 1965, se pedía que se produjeran con
telas cortadas en ese país; en 1987 se ampliaron las cuotas,
pero se exigía que las telas fueran cortadas y fabricadas en
Estados Unidos.  En el año 2000 se hizo una ampliación
de la Iniciativa para la Cuenca del Caribe (que permite el acceso a
Estados Unidos, libre de aranceles, para ciertos productos) para
incorporar prendas de vestir -entre otros-.  En ella se permite
el ingreso, sin cuotas ni aranceles, de prendas de vestir cortadas en
Estados Unidos, y producidas con telas e hilos estadounidenses;
también pone cuotas para otros productos provenientes de
países de la Cuenca del Caribe, Canadá, Israel o
México[4].

Estas
medidas se venían complementando, desde 1971, con la promoción
y apoyo a la creación de zonas francas de exportación,
por parte de la ONUDI.  En estos espacios industriales se
aplican exenciones de impuestos, libertad de cambios de moneda,
repatriación de utilidades, facilidades financieras, tarifas
especiales de transportes, posibilidades para el alquiler y compra de
edificios y otros servicios[5].

La
combinación de estas medidas y apoyos es lo que conduce a las
empresas transnacionales a fragmentar el proceso productivo, que se
inicia en Estados Unidos (posteriormente entran algunos países
asiáticos) con el diseño de las prendas y, muchas
veces, el corte.  En estas fases se logran los mayores niveles
de automatización.  El resto del proceso se relocaliza
contratando o instalando plantas en países, como los del
Caribe, en las cuales se realizan las labores de ensamblado y
acabado.  Estas fases son menos automatizadas y, por tanto,
requieren más trabajo directo.  Las prendas ya terminadas
se envían a Estados Unidos, a través de las cadenas de
comercialización y distribución que están, en su
mayor parte, controladas por las mismas –u otras-
transnacionales.

Las
plantas localizadas en Centroamérica participan, así,
en una (o unas) fase de un proceso de producción y
distribución que no es controlado internamente.  Esas
fases son, además de menos automatizadas, menos rentables. 
En este marco se transforma la industria de prendas de vestir que
pasa de estar orientada a satisfacer la demanda interna y de estar
protegida de la competencia extranjera, a estar predominantemente
dirigida al mercado externo y, al interior de la región, a
enfrentar la competencia con producción proveniente de otras
latitudes.  Es decir, del predominio de la industria llamada de
sustitución de importaciones se pasa al predominio de la
llamada industria maquiladora. 

En
las plantas maquiladoras predomina el trabajo menos calificado (o
cuya calificación no es socialmente reconocida[6]),
y una gran dependencia de insumos y tecnología importados, sin
que el proceso se oriente hacia la innovación o hacia el
mejoramiento.  Si bien en los últimos años hay una
tendencia a realizar nuevas fases del proceso, como el corte y la
elaboración del patrón, predomina la introducción
de piezas cortadas que son cosidas internamente, y vuelvan a salir de
los países por medio de cadenas de distribución
controladas por las grandes corporaciones transnacionales, como ha
sido ampliamente analizado[7]. 

1.2     
La organización del trabajo en las nuevas plantas

En
las plantas que se abren en Centroamérica con el fin de enviar
la producción hacia Estados Unidos, la productividad del
trabajo, que debería resultar del mejoramiento tecnológico,
es sustituida por su intensidad.  Esta es una constante en
configuraciones de organización del trabajo tradicionales
tanto como en nuevas configuraciones que se sitúan entre un
taylorismo informal y un toyotismo no polifuncional, pasando por una
polivalencia o polifuncionalidad restringida[8]. 
En la primera se presenta una
clara separación entre la concepción y la ejecución
del trabajo, en la que los/as operarios/as reciben instrucciones
precisas y muy detalladas, además de individuales, para la
realización del trabajo.  Cada operario/a realiza una
sola operación, muy especializada, en un proceso en que las
máquinas están dispuestas en línea y la prenda
en proceso es trasladada –en bultos- por personal que se
especializa en esa función de traslado. 
La gerencia –con la ayuda de oficinas
de planeación- concentra el conocimiento del proceso en su
conjunto y en sus detalles, organiza el tiempo y el ritmo de trabajo,
y vigila el proceso para garantizar la reducción de tiempos
muertos.  En esas oficinas de planeación se
realizan estudios de tiempos y movimientos y la
gerencia vigila el proceso de forma autoritaria y directa, por medio
de una jerarquía muy definida y con personal especializado en
funciones de control.  No hay ni aplicación de
técnicas modernas (justo a tiempo, calidad total, control
estadístico de procesos, etc.) ni espacios de participación
de los trabajadores y las trabajadoras en ningún tipo de
decisiones o discusiones.  Se le puede llamar taylorismo
informal porque, si bien comparte con el
taylorismo clásico las características anteriores, no
formaliza por escrito las normas sobre procedimientos y distribución
de tareas y las relaciones gerencia-operarios/as pueden ser directas
o estar mediadas por estructuras jerárquicas de diversos
niveles.  El diseño del proceso, la distribución
de tareas y la determinación de los ritmos están
concentrados en oficinas o personal de alto nivel. 

Lo
fundamental de esta configuración no es la disminución
de costos, la intercambiabilidad de las piezas o la productividad,
sino la intensidad del trabajo.  No es mejorar la tecnología
o la organización del trabajo para producir más
productos por unidad de tiempo con el mismo trabajo, que sería
aumentar la productividad, sino incorporar más cantidad de
trabajo por unidad de tiempo, que es aumentar la intensidad del
trabajo. 

En
el otro extremo, en las plantas de confección de prendas de
vestir en Centroamérica, existe el toyotismo no
polifuncional.  Presentan muchas de las características
del toyotismo, como son:  polivalencia; rotación interna;
formación permanente; justo a tiempo; salarios, ascensos y
evaluaciones con márgenes de discrecionalidad; trabajo en
grupo; participación del personal operativo en dar sugerencias
para mejorar la producción y decisiones estratégicas
concentradas en la gerencia.  En confección de ropa,
sobre todo en la costura, generalmente es posible detener el proceso
porque predomina la relación de un/a trabajador/a-una
máquina[9]. 
La polivalencia, no obstante, no está acompañada de
polifuncionalidad, ya que el personal operativo no realiza funciones
de mantenimiento –excepto las básicas como cambiar
agujas y planchas y bajar el pie de la máquina, etc.- ni de
supervisión o control de calidad, la disposición de la
maquinaria en módulos sólo se da en parte del proceso y
las instrucciones al personal son muy precisas y con mediciones del
tiempo.  Estas diferencias con el toyotismo “clásico”
permiten calificar a este toyotismo como no polifuncional aunque,
como puede observarse, conserva lo central del toyotismo.

Al
igual que en el toyotismo clásico, esos factores están
penetrados de mecanismos para obtener la lealtad y el compromiso de
los trabajadores y las trabajadoras con la empresa, y para que los/as
últimos/as estén dispuestos/as a poner sus opiniones y
sugerencias, así como su mayor esfuerzo laboral, al servicio
de la empresa en forma voluntaria.  Por ejemplo, la realización
de reuniones con el personal operativo, para discutir problemas de
producción, conduce a la entrega, “voluntaria”,
por parte de los trabajadores y las trabajadoras, del conocimiento
sobre detalles del proceso productivo que contribuye a solucionar
problemas; ello representa un trabajo intelectual orientado a
favorecer los objetivos de la empresa, que no se usa para resolver
problemas laborales. Otros mecanismos para generar sentimientos de
lealtad, agradecimiento e identificación con la empresa, son
el solidarismo o la atención de problemas psicológicos,
que son reconocidos por la misma gerencia como formas de mejorar la
productividad[10]. 
Así, esta configuración de organización del
trabajo procura la mayor intensidad del trabajo tanto con la
polivalencia, la definición de salarios individualizada, y la
carga de trabajo abierta y sujeta a la presión de los/as pares
del grupo de trabajo, como con las acciones que se presentan como
orientadas a favorecer a los trabajadores y las trabajadoras.